Zacznijmy od tego, że nie ma ludzi nieomylnych. Nie ma takiej możliwości, żeby zawsze nam wszystko idealnie wychodziło. Na szczęście nasz mózg ma taką niesamowitą zdolność, że potrafi wypierać trudniejsze momenty, te, z których nie bywamy zbyt dumni. Dzięki temu, z perspektywy wszystko jest bardziej pastelowe niż w danym momencie mogło się wydawać. Ale co do tego czasu? Aż nadejdzie moment patrzenia na swoje porażki bez żalu? Trzeba sobie jakoś poradzić.
Ilu ludzi na Ziemi tyle strategii radzenia sobie z trudnymi chwilami. Jedni (ja) zrobią wszystko, by wyjść z nich z twarzą. Dlatego w kłótniach małżeńskich jestem absolutną i niekwestionowaną mistrzynią odwracania kota ogonem. Po takich ekstrawertykach jak ja możecie się więc spodziewać takich oto szlagierów: „To w ogóle nie była moja wina”, „Bo oni to…”, „Nawet jeśli, to…” lub „Może to i moja wina, ALE…” – po czym nastąpi program ratowania wyrzutów sumienia. Porażki są dla mnie bardzo bolesne. Zapamiętuję je na długo, ale zrobię też wszystko, by ich nie popełniać – choćbym miała niebezpiecznie zbliżać się przez to do perfekcjonizmu lub nadgorliwości.
Introwertycy zupełnie inaczej – u nich wszystko dzieje się w środku. Jeśli mają do tego jeszcze wysoki poziom neurotyzmu to stan przedzawałowy gwarantowany. Osoby wysoko perseweratywne będą z kolei rozpamiętywać swoje porażki tygodniami. Melancholijne usposobienie sprawi, że tacy będą wizualizować najczarniejsze scenariusze.
Co daje nam wiedza o tych różnych mechanizmach radzenia sobie?
Toż to świetny HR-owy know how! Zarządzając kapitałem ludzkim warto przecież wiedzieć czego pracownicy potrzebują, żeby błędy przekuć w sukces. Ich cechy temperamentalne, osobowościowe czy interpersonalne to kopalnia złota dla pracodawcy. Przy wzroście efektywności chyba jasne jak to działa – postawcie ekstrawertykowi biurko obok maszyny do kawy to wyrobi 300% swojej normy. Ta wiedza może okazać się jednak bardzo przydatna także przy momentach obniżenia wydajności pracownika.
Weźmy przykładowo pięcioczynnikowy model osobowości, na który składają się takie cechy jak: neurotyczność (vs stałość emocjonalna), ekstrawersja (vs introwersja), otwartość na doświadczenie, ugodowość (vs antagonizm), sumienność (vs nieukierunkowanie). Odpowiednio wysoki bądź niski wymiar każdej z tych cech da predyspozycje do innego radzenia sobie z porażkami. W inny też sposób można podchodzić do tradycyjnie zwanego „opierdzielania” konkretnych pracowników bazując na ich składzie osobowościowym. Niektóre firmy (albo ja – mój telefon znajdziecie w zakładce „Contact”) oferują analizę cech osobowościowych pracowników i stworzenie na tej podstawie profili osobowościowych bądź temperamentalnych, w których znajdą się nie tylko mocne i słabe strony pracownika, ale też wskazówki, jak najlepiej się dogadać w trudnych momentach zawodowych. I tak:
W najlepszej sytuacji są zdecydowanie osoby, które mają stosunkowo wysoki wymiar otwartości na doświadczenie. Cechować ich będzie raczej pozytywne podejście do życia, a co za tym idzie, dodatnie wartościowanie doświadczeń życiowych. Dobry szef powie im wtedy coś w stylu: „Będziesz lepiej wiedział w przyszłości”, „Uczymy się na własnych błędach”, „Dzięki temu doświadczeniu więcej tak nie postąpisz” itp. Niski wymiar otwartości na doświadczenia mają osoby o raczej konserwatywnych poglądach, zamknięte na innowacje. W takiej sytuacji można apelować do ich poczucia tradycji i pomóc im poradzić sobie z porażką mówiąc, że „Każdy popełnia błędy”, albo „Ja też popełniałem błędy na początku swojej kariery”.
Neurotycy mają z kolei najtrudniej. Bywają niezrównoważeni, mają tendencję do taplania się w negatywnych emocjach – strachu, poczuciu winy, zmieszaniu. To chyba jasne, że nie będzie im łatwo przyjąć krytykę. Nie strofujcie ich przy wszystkich. Publiczny ostracyzm to niemal gwarancja myśli rezygnacyjnych u takiego neurotyka (i nie mówię tu tylko o rezygnacji z pracy). Warto takiej osobie nakreślić wyraźnie skalę problemu i upewnić go, że nie wylatuje w pracy, nie ma się czego bać, wyjaśnić wszystkie konsekwencje. Rzeczowość argumentów, konkrety przyniosą lepszy efekt niż uderzanie w poczucie winy czy emocje pracownika.
Ekstrawertyków i introwertyków omówiłam już chyba we wstępie, ale podsumuję ich mimo wszystko raz jeszcze. Dla obu biegunów ważna jest ilość i jakość interakcji społecznych. Ekstrawertyk musi wyjść z twarzą, ważne dla niego jest to, co myślą o nim inni. Przyjmie opieprz od szefa, ale będzie musiał to przegadać a może nawet i wyśmiać z kolegami. Najlepiej więc brać takich na rozmowę dyscyplinującą przed przerwą śniadaniową czy kawową. Fajnie też dać mu szansę na publiczną rehabilitację. Odkupienie win innym projektem może pomóc mu zachować dobry image. Introwertyk nie zniesie z kolei spojrzeń tłumu. Wolałby chyba, żeby obcięto mu premię, ale żeby mógł znosić swoją porażkę w samotności. Lepiej zaprosić go do gabinetu, kiedy cała reszta jest na ważnym spotkaniu albo miota się przed jakimś audytem i nikt nie zauważy jego zniknięcia za drzwiami szefa.
Sumienność lub jej brak wcale nie odnoszą się, jak można przypuszczać, do rzetelności wykonywanych zadań, ale do orientacji na cel. Osoby o wysokim wymiarze tej cechy reagują na zdecydowane, konkretne komunikaty, rzeczowość rozmowy i lakoniczność. Nie mają ochoty słuchać o tym jak zawiodły zaufanie prezesa albo ile nadziei pokładał w nich manager zespołu. Trzeba im powiedzieć prosto: „Spieprzyłeś ten projekt, masz 5 dni na poprawę” albo „Nie przesłałaś raportu na czas, więc nie dostaniesz więcej takich odpowiedzialnych zadań. Konsekwencją będzie brak premii w tym miesiącu”. Krótko i na temat. Bez owijania w bawełnę i „zmiękczania” trudnych kwestii. Zniosą to. Nie wezmą tego do siebie, nie będzie im przykro. Poprawią się i będą działać dalej.
Duży problem niesie też wymiar ugodowości. Tzn. niski wymiar tej cechy. Bo jeśli ktoś jest wysoko ugodowy, to jak szef powie, że chce mieć tę tabelkę w różu, taki delikwent spyta o odcień i po prostu to zrobi. Osoba o niskiej ugodowości przeciwnie – i tak będzie próbowała udowodnić, że to prawdopodobnie wina kolegów. Żeby uniknąć dzwonienia po ochronę można trochę złagodzić rozmowę dyscyplinującą o takie teksty jak: „Wszyscy mieliście wpływ na ten projekt. Rozumiem, że brak efektów też jest pracą zespołową, jednak chciałabym teraz porozmawiać o twoich obowiązkach w tym zakresie”. Wtedy jest szansa, że nie wyjdzie urażony, wściekły i nie zacznie obrabiać szefowi tyłka w pokoju socjalnym.
To zawsze są trudne momenty – kiedy mierzymy się z własnymi porażkami. Trzeba je przełknąć i iść dalej. Za tydzień, dwa, ktoś inny coś przeskrobie i na świeczniku znajdzie się koleżanka z innego działu. To prawo korpo-dżungli. Jednak w danym momencie ważne jest, by mieć wsparcie. A wsparcie szefa, managera, kierownika, dyrektora czy koordynatora, w którym czuć, że mówi do nas dokładnie tak jak tego potrzebujemy – jest bezcenne.
Zdarzyło Wam się kiedyś wrócić do domu po ciężkim dniu w pracy i narzekać na to jak was potraktowano? „Nie mówię, że zrobiłam dobrze, ale jak on to powiedział!”, „Ej, można przecież opierdzielić pracownika, ale tak przy wszystkich?”, „Jezu, ale było mi wstyd, chyba nie dam rady tam wrócić jutro”. „Nienawidzę tego gościa, chciałabym mieć innego szefa”. Powiem Wam, gdybym była takim szefem, nie chciałabym by pracownicy tak o mnie myśleli. Wolałabym podsłuchać w toalecie, jak mówią, że nawet, gdy było ciężko lub nieprzyjemnie szef był w porządku.
Jeśli Wy też to zapraszam do siebie. Wytłumaczę więcej, przedstawię wszystko w formie warsztatowej albo wykładowej. A najlepiej w obu wersjach. Komu? Wszystkim z wyższego szczebla kierowniczego i każdemu zainteresowanemu wykorzystywaniem cech osobowości do efektywnego zarządzania pracownikami. Szkolenia są grupowe bądź indywidualne (ale grupowe lepsze, wiadomo). A jeśli nie macie ochoty na coaching z tego zakresu to po prostu udostępniajcie ten tekst – może szefowie wezmą z niego choć trochę dla siebie.
Pozdrawiam,
Olga
P.S. Photo from Pixabay by StockSnap. Thank You!
Skomentuj